تنمو المجموعات القابضة بإضافة الشركات. ودون نموذج تشغيل واضح، تنتهي كل شركة باستراتيجيتها الخاصة، وتفقد المجموعة مزايا كونها مجموعة واحدة.
تبدأ المجموعة القابضة عادةً بنشاط واحد قوي، ثم تضيف على مر السنين شركة ثانية وثالثة، وكثيرًا ما تكون في قطاعات مختلفة. تبني كل شركة فريقها المالي وأنظمتها وطريقتها في إعداد التقارير، ولكل منها أسبابها الوجيهة. لكن بعد فترة يتلقى مجلس الإدارة عشرات التقارير التي لا يمكن مقارنتها، وتجد المجموعة صعوبة في تحديد ما تكسبه من كونها مجموعة أصلًا.
العلامات
- يتكرر العمل نفسه بين المكتب الرئيسي والشركات التابعة، من المالية إلى المشتريات.
- تتحول القرارات المتعلقة بالموارد المشتركة، كالأفراد ورأس المال والعملاء، إلى مفاوضات.
- توجد استراتيجية للمجموعة، لكن خطط الشركات التابعة لا تشير إليها.
- يقضي المجلس اجتماعاته في مطابقة الأرقام بدل اتخاذ القرارات.
ثلاثة أدوار يمكن أن يؤديها المكتب الرئيسي
قبل إعادة تصميم أي شيء، يحتاج المجلس إلى تحديد نوع الدور الذي تريده الشركة القابضة. وفي الواقع تقع معظم المجموعات في مكان ما بين ثلاثة أدوار.
- المستثمر: تضع القابضة الأهداف المالية وتوزع رأس المال، وتترك التشغيل لكل شركة.
- الموجّه الاستراتيجي: تحدد القابضة الاتجاه والأولويات المشتركة، وتقرر الشركات طريقة تحقيقها.
- المشغّل: تدير القابضة الوظائف الرئيسية مباشرة، وتعمل الشركات وفق نموذج موحد.
ولا يصلح أي من هذه الأدوار لكل المجموعات؛ فالمجموعة المتنوعة في قطاعات غير مترابطة تعمل غالبًا بشكل أفضل كمستثمر، والمجموعة التي تخدم شركاتها العملاء أنفسهم تستفيد عادةً من مركز أقوى. المهم أن يكون الاختيار مدروسًا، ثم يُصمم كل شيء آخر على أساسه.
ما الذي يحسمه نموذج التشغيل المستهدف
يحوّل نموذج التشغيل المستهدف هذا الاختيار إلى إجابات عملية: ما الذي تقرره الشركة القابضة، وما الذي تقرره كل شركة بنفسها، وما الخدمات المشتركة بينها. ولا يعني ذلك مركزية كل شيء؛ فكثير من المجموعات تُبقي المبيعات والتشغيل قريبة من كل نشاط، وتتشارك في المالية والشؤون القانونية والتقنية والمشتريات.
والأداة الأساسية هنا مصفوفة صلاحيات على مستوى المجموعة، تشبه المستخدمة في الشركات العائلية؛ فهي تحدد لكل قرار رئيسي من يقترح ومن يعتمد ومن يجب استشارته، فتعرف الشركات التابعة حدود صلاحياتها، ويعرف المكتب الرئيسي أين لا ينبغي أن يتدخل.
الخدمات المشتركة بعناية
يمكن للخدمات المشتركة أن تزيل قدرًا كبيرًا من التكاليف المكررة، لكن بشرط أن تكون الخدمة محددة بوضوح ومقاسة؛ فكل وظيفة مشتركة تحتاج إلى مستويات خدمة متفق عليها، وطريقة عادلة لتحميل التكلفة على الشركات المستفيدة، ومراجعة دورية تقول فيها الشركات التابعة ما إذا كانت الخدمة تعمل كما ينبغي.
كيف يستمر التغيير
لا ينجح النموذج إلا إذا وصل إلى العمل اليومي، أي مجموعة أهداف موحدة تنتقل إلى كل شركة، ومكتب برامج يتابع المبادرات الرئيسية، وصيغة تقارير تتيح للمجلس مقارنة الأعمال بسرعة. ويعني ذلك أيضًا حوافز للقيادات تكافئ نتائج المجموعة إلى جانب نتائج كل شركة، حتى لا يُكافأ القادة على العمل ضد بعضهم.
أخطاء شائعة
- نسخ هيكل مجموعة أخرى دون الاتفاق أولًا على دور المكتب الرئيسي.
- مركزة الوظائف قبل أن تكون الخدمة المشتركة جاهزة للتنفيذ.
- تغيير الهيكل مع ترك الحوافز والتقارير كما هي.
- إعلان النموذج الجديد دون إشراك قادة الشركات التابعة في تصميمه.
كيف تتعامل أوردوفيكسا مع ذلك
تبدأ أوردوفيكسا بتشخيص المواضع التي تتباطأ فيها القرارات، ويتكرر فيها العمل، وتتعارض فيها السياسات. ثم تعمل مع المجلس للاتفاق على دور المكتب الرئيسي، وتصمم نموذج التشغيل والصلاحيات مع الإدارة، وتدعم الأشهر الأولى من التطبيق، ليتجه الهيكل الجديد وطريقة قياس الأداء والمكافأة في الاتجاه نفسه.
